Des années de négociation pour un contrat finalement revu à la baisse … La vente du Rafale à l’Inde est-elle une réussite ? Pour qui ? La France comme l’Inde ont su préserver leurs intérêts tout en s’adaptant à des contraintes externes. Et si ce contrat était aussi un formidable exemple pour comprendre la façon de faire des affaires en Inde ?

Il aura fallu au total 15 ans pour que la France parvienne finalement à vendre son fleuron de l’aéronautique militaire nationale à l’Inde. Quinze années d’une saga incroyable faite de négociations financières et techniques, de retour en arrière, d’attente et de faux espoirs. Le 23 septembre dernier, les deux signatures des ministres français et indiens, Manohar Parrikar et Jean-Yves Le Drian mettent un point final à ce contrat avalisant l’achat ‘clé en main’ par l’Inde de 36 avions de chasse Rafale, construits par Dassault Aviation. Une victoire en demi-teinte pour les deux pays puisque les négociations initiales tablaient sur la vente de 126 avions dont 118 auraient été construits en Inde.

D’après les autorités françaises, le premier appareil devrait être livré en 2019 et les suivants dans les trente mois qui suivent.

Le montant impressionnant du contrat, 7.8 milliards d’euros, n’a pas manqué de susciter quelques critiques en Inde alors que le gouvernement souligne que l’accord signé comprend un important volet sur les ‘offsets’, soit des transferts de technologies et des contreparties industrielles, dont la valeur représente en fait 50% du contrat.

Si elle a pu faire l’objet de remarques acerbes côté français, la saga du Rafale en Inde nous renseigne sur la façon de faire des affaires dans le sous-continent. Avec une croissance de 7.9% au premier trimestre 2016, l’Inde est sans aucun doute un pays attractif pour les entrepreneurs. Il convient néanmoins d’apprendre à naviguer dans un univers complexe dont on doit rapidement déchiffrer les codes.

Miser sur le long terme

Les années de négociations du Rafale sont en proportion des enjeux stratégiques et financiers engagés, néanmoins, la grande majorité des dirigeants français basés en Inde et des experts de sociétés de conseil comme Arsha Consulting insistent sur la nécessité d’une stratégie à long terme. ‘Il faut être capable d’une grande persévérance’ insiste Patrick Rousseau, Directeur général de la filiale indienne de Veolia dans un entretien accordé au magazine Indes en 2015. ‘Il n’y a pas de retour sur investissement immédiat. C’est un marché d’avenir et d’apprentissage.’

Le risque en Inde est souvent de minimiser les coûts indirects et à contrario de surestimer les bénéfices escomptés. Il faut tenir compte des lourdeurs administratives, des mauvaises infrastructures locales, du coût de la main d’œuvre qualifiée mais très mobile, d’une hiérarchie très présente ou encore des droits de douanes et les délais de mise en œuvre. ‘C’est un marché au potentiel gigantesque où il faut savoir prendre son temps. Le rythme des décisions est beaucoup plus lent, qu’il s’agisse des clients ou des fournisseurs ce qui ne manque pas de nous déstabiliser en France’ explique Cyril Rollinde, Business développeur chez Lhotellier Ikos, une PME de Haute-Normandie très performante en Inde.

Il est vrai que culturellement, la notion de temps et de délais n’est pas perçue de la même façon : « Les Indiens vivent au présent et planifient rarement », entend-on fréquemment. Denis Bauer, Directeur Général d’AREVA Renewable Energies India P.L, interrogé en 2015, minimisait ces contraintes en estimant « qu’il faut savoir parier sur les Indiens eux-mêmes » en termes de management.

Si en lançant son ambitieux programme ‘Make in India’ en septembre 2014, le premier Ministre indien Narendra Modi a promis de s’attaquer aux lourdeurs administratives du pays, les résultats sont, il est vrai, encore timides.

Apprendre à négocier à l’indienne

Début 2012, le Rafale était sorti vainqueur d'un appel d'offres lancé en 2007, éliminant les appareils américains de Boeing et de Lockheed Martin, ainsi que les chasseur du suédois Saab et du russe MIG. Car, faire du business en Inde signifie être en concurrence avec les Indiens ainsi qu’avec le reste du monde ! C’est pourquoi, les entreprises se doivent d’être extrêmement compétitives et innovantes.

Pour Véronique Briquet-Laugier, Responsable de programmes à l'ANR, précédemment Directrice du service pour la science et la technologie de l’ambassade de France à New Delhi, il s’agit d’être économe en matériaux de base, en temps – mise sur le marché rapide – et en prix tout en étant immédiatement performant et efficace. C’est le concept de ‘l’innovation frugale’ aussi appelé ‘jugaad’ : faire mieux avec moins, si spécifique à l’Inde.

« En Inde, l’attribution des appels d’offre va généralement au moins disant » constate Patrick Rousseau, d’où la nécessité pour les entreprises étrangères d’être sélectives et de se placer sur des projets complexes faisant appel à une grande technicité justifiant de ce fait le coût d’achat proposé.

Toutefois, jusqu’au bout, les Indiens auront négocié le prix du Rafale après avoir revu la commande à la baisse. En mars 2016, le ministre indien de la défense ne cachait pas ses intentions : « Je suis dur en négociation. Laissez-moi économiser l’argent de la nation ! » Rappelons-nous qu’en Inde, négocier fait partie du quotidien : il s’agit presque d’une question d’honneur pour éviter de passer pour un naïf … Au marché, dans les transports, dans l’immobilier … On échange et on débat pour tout et les marchands s’y attendent ! C’est une donnée culturelle qu’il ne faut pas minimiser.

Laurent Goulvestre, facilitateur interculturel et Directeur Grands Comptes Chez Publicis ajoute qu’ ‘il faut être prêt à retravailler le produit’. Selon lui, les Indiens aiment pouvoir gérer et contrôler le processus : ‘les modifications à apporter aux produits sont systématiques, bien plus qu’ailleurs’, constate-t-il.

Au cours de la négociation, il est donc conseiller de ne jamais dire non frontalement : ‘Culturellement, les indiens s’adaptent les uns aux autres, contrairement aux occidentaux qui s’opposent pour avancer. Accepter leurs propositions dans la mesure du possible permet de ne pas les offenser.’

Aussi, même si l’Inde n’a pas obtenu les transferts de technologie escomptés et un partage de responsabilités avec l’avionneur français, elle a su faire baisser les prix drastiquement tout en obtenant en plus des Rafales la livraison du Missile air air Meteor, d’une portée de plus de 100 km, une supériorité stratégique indéniable sur ses rivaux chinois et pakistanais.

Identifier les secteurs porteurs et s’entourer des bons partenaires

On le sait, l’Inde a un besoin urgent de combler des retards dans de nombreux secteurs. Par exemple, l’armée de l’air indienne manque cruellement d’avions. Elle ne dispose que de 32 escadrons de 18 appareils et selon NDTV, Delhi va encore perdre 14 escadrons de MiG-21 et MiG-27 d’ici à 2019-2020. L’armée de l’air estime donc son besoin à 42 escadrons pour protéger efficacement ses frontières avec la Chine et le Pakistan. Ses Sukhoi Su-30 et ses Mig-29 russes, plus récents, ou ses Mirage 2000 en cours de rénovation, ne sont pas suffisants pour répondre à cet énorme besoin.

Même si l’Inde souhaite bâtir une industrie de défense permettant de réduire sa dépendance vis-à-vis de l’étranger tout en répondant à ses besoins croissants, elle ne dispose pas encore d’infrastructures ou de personnels ultra-qualifiés en nombre suffisant. Cette réalité explique en partie la reprise des négociations avec la France et l’achat final des Rafales ‘clés en main’. Il convient donc de bien identifier le secteur porteur et de persévérer.

Néanmoins, il est difficile de se lancer en Inde sans relais sur place. Rappelons que l’Inde a d’ailleurs une longue histoire avec Dassault puisque dès 1953, le pays achetait 71 exemplaires de l’avion de combat, Ouragan. En 2015, la France a livré aux autorités indiennes deux premiers Mirage 2000 totalement rééquipés. La modernisation des 49 suivants est actuellement réalisée en Inde avec des PME locales comme Axis, AvioHelitronics, Rangson Electronics, Centum ou Samtel et HAL, l’industriel aéronautique incontournable du pays.

D’abord, ‘il faut impérativement savoir s’entourer de bons conseils juridiques et fiscaux pour répondre aux appels d’offre et s’assurer de la solvabilité de son client par exemple’, analyse Cyril Rollinde. L’agence spécialisée Invest India, les Chambres de Commerce et d’Industrie ou encore des experts internationaux comme l’équipe de professionnels séniors d’Arsha Consulting sont de bons partenaires pour s’implanter en Inde. « Notre principal travail d’accompagnent des entreprises françaises en Inde », explique Renato Cudicio - président d’Arsha Consulting, « consiste avant tout à donner l’heure à nos clients, c’est-à-dire à la fois les rassurer et tirer le signal d’alarme lorsque nécessaire, décoder en fait la culture locale pour faciliter les affaires. »

Dassault Aviation, Thales, Safran, MBDA … Au total, ce ne sont pas moins de 500 entreprises qui signeront des accords de coopération avec des sociétés indiennes dans la cadre du récent contrat Rafale. «Nous avons une obligation de contreparties, mais la liberté de choix de nos partenaires», précise Éric Trappier, le PDG de Dassault Aviation, qui voit là, «une opportunité pour l'industrie de défense française de s'implanter en Inde avec des partenariats gagnant-gagnants».

En effet, cette première livraison pourrait finalement constituer la base de nouvelles négociations portant sur 90 nouveaux avions de combat cette fois-ci bel et bien réalisés en Inde …

Dans le cadre du ‘Make in India’ et de contrats incluant des conditions offset, il s’agit d’identifier des partenaires locaux susceptibles de s’accorder au mieux aux valeurs et savoir-faire de son entreprise. Cyril Rollinde, explique avoir rencontré une trentaine d’entreprises, partenaires potentiels qui travaillaient dans (notre) secteur en Inde’ avant de finalement s’associer à Mailhem, une société indienne qui, à l’image de Lhotellier Ikos, partage une expérience forte en méthanisation des déchets et valorise les qualités d’une entreprise familiale.

Si la vente tant attendue du Rafale en Inde présente des réussites et des déconvenues pour les deux pays, elle constitue aussi une belle étude de cas pour comprendre qu’en Inde, la patience est récompensée pour peu que l’on soit créatif, innovant, réactif, adaptable et entouré de bons conseils !

Amélie Weigel | Journaliste – Arsha Consulting

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