L’Inde est sur le point de devenir le troisième plus grand marché de véhicules de passagers dans le monde et se développe à un niveau stable, ce qui fait d’elle une exception sur un marché automobile globalement lent. Alors que les ventes de voitures déclinent au Brésil, aux États-Unis et au Japon, les marques comme Kia, Peugeot, MG (de la compagnie chinoise SAIC), Lexus (format de luxe du constructeur automobile japonais Toyota), ont déjà commencé leur approche vers l’Inde qui, selon les prédictions des analystes, se transformera en un marché automobile robuste de 5 millions de voitures d’ici 2020. Néanmoins, l’Inde est un marché difficile à craquer. Alors que de nouveaux constructeurs automobiles sont impatients de profiter de la demande croissante des consommateurs indiens, General Motors (GM) a récemment annoncé qu’il cesserait de vendre ses véhicules dans le pays d’ici la fin de 2017. L’usine de GM basée à Halol au Gujarat est en cours d’arrêt et se focalise désormais uniquement sur les exportations depuis son usine à Pune. De son côté, Volkswagen, le plus grand constructeur automobile en Europe, se retrouve en difficulté avec seulement 1.6% de parts de marché en Inde. Ford, Fiat, Nissan et Skoda luttent également pour établir une base solide sur ce marché dominé par Hyundai et Maruti Suzuki. Maruti Suzuki demeure un leader du marché depuis trois décennies avec une part de 47% et ne compte rien lâcher.

Dans ce contexte, Renault, le constructeur automobile français a connu un véritable succès avec son Duster, un véhicule utilitaire sport (VUS) compact, et avec le Kwid, un petit format qui leur a rapporté gros. Mais cela n’a pas toujours été facile pour Renault. Leur premier projet, la Logan, de cette berline de taille moyenne née d’une coentreprise avec Mahindra & Mahindra en 2007, fut un échec. L’insuccès de la Logan a incité Renault à mettre fin à son partenariat commercial en 2010 et de continuer en solitaire. Cependant, les modèles qui ont succédé à la Logan comme Pulse, Koleos et Fluence, sortis tout droit de l’usine Renault à Chennai, d’une valeur de 700 millions de dollars, une installation que le constructeur français exploite avec son partenaire mondial Nissan, n’ont également pas connu le succès.

Comment l'échec de Logan a provoqué le succès de Duster

C’est alors que les hauts dirigeants de Renault ont réalisé qu’un changement de paradigme était en cours. Marc Nassif, le directeur général de Renault en Inde, avait déclaré dans une interview donnée à Business Today "L’échec de Logan nous a rappelé l’importance de comprendre la demande du client, d’obtenir le bon produit et de positionner correctement le Duster au moment de son lancement." Leur équipe de développement de produits a passé deux mois à mener une étude ethnographique en observant, questionnant et vivant avec 30 familles qui correspondaient au profil de leur consommateur potentiel. L’étude a permis à l’équipe de recommander 41 modifications au Duster européen. Les clients en Inde voulaient l’apparence robuste d’un VUS mais, en même temps, souhaitaient qu’il fonctionne comme une berline avec une conduite facile et avec une haute efficacité du carburant. Ils désiraient également une bonne climatisation arrière, des sièges inclinés à l’arrière, du chrome à l’extérieur et plus encore.

Le temps qu’a investi Renault à comprendre les besoins de ses consommateurs a finalement payé et le Duster « indianisé » a connu un succès immédiat dès sa sortie. Le prix du VUS a également joué un rôle majeur dans son succès. L’histoire de Business Today cite également les propos d’Armelle Guerin, directeur de la planification de produits de Renault en Inde, qui dit que le Duster avait un prix initial de entre 10,000 et 16,000 euros parce que, "il y avait des VUS qui coûtaient 27,000 euros fabriqués par des acteurs mondiaux et ceux vendus à partir de 8,000 – 13,000 euros, produits par des entreprises indiennes. C’est là que nous avons vu une opportunité". Si le Duster a bénéficié d’une importante modification par rapport au produit existant et a exploité un écart déjà en vigueur sur le marché, le Kwid de Renault a fortement concurrencée Alto, le produit le plus vendus de Maruti, parce que c’était une merveille d’ingénierie frugale avec 97% de ses pièces qui provenaient de sources locales (Inde). Aujourd’hui, Renault se prépare à lancer Kaptur, son nouveau VUS sous-compact, au troisième trimestre 2017-2018, conformément à son plan de lancer chaque année un nouveau produit. Le Kaptur est actuellement introduit dans des marchés émergents comme la Russie, le Brésil ou l’Inde, et Renault utilisera 80% des pièces locales comme indiqué par The Economic Times. Le Kaptur aidera Renault à renforcer sa position en Inde et l’entreprise est actuellement en quête d’atteindre 5% de part de marché d’ici la fin de 2017.

Peugeot en Inde – Jamais deux sans trois ?

Le Groupe PSA, le constructeur automobile français qui détient les marques Peugeot, Citroën et DS Automobiles, espère avoir une troisième chance en Inde. Leur intérêt pour le pays a d’abord commencé avec un partenariat avec Premier Automobiles au début des années 1990. Cependant, une série de grèves ouvrières et une crise de liquidité ont provoqué une fermeture abrupte de leurs opérations à la fin de l’année 1997. Ils ont également annulé leur plan de mettre en place une usine à Sanand dans le Gujarat en 2013. Mais cette fois, Peugeot a fait son retour à travers un partenariat avec le Groupe CK Birla : Peugeot a non seulement acheté l’emblématique marque automobile indienne Ambassador détenue par Hindustan Motors, une filiale du groupe CK Birla, et rumine une relance, mais il met également en mouvement des plans à long terme pour produire des ‘smart cars’ (voitures intelligentes) prévus pour 2020. Dans un entretien récent au Salon de l’automobile de Genève, Carlos Tavares, directeur général du Groupe PSA, a admis que l’Inde est l’un des marchés les plus exigeants au monde en disant La pression est élevée sur les prix et il y a un haut niveau d’attente sur la valeur des produits. Il faudra se montrer humble (nous), on doit apprendre et nous devons choisir le bon timing ; tout cela prendra du temps”. Jacques Manly, l’ancien patron de Peugeot en Inde dans les années 90 a également déclaré que la localisation est essentielle si la marque souhaite construire une présence importante en Inde et de se démarquer dans ce marché extrêmement concurrentiel.

Avec l’arrivé du régime de la taxe sur les produits et services (TPS) et l’introduction de normes complexes d’émission Bharat Stage (BS) VI, l’industrie automobile bénéficiera d’un gros coup de pouce dans les mois et années à venir. Les entreprises multinationales comme Renault et Peugeot sont parfaitement conscientes de la nécessité d’une stratégie indienne spécifique qui inclut le développement des produits en local et des services après-vente solides, s’ils souhaitent réussir en Inde. Néanmoins, les retombées sont garanties d’être énormes si et quand ils réussiront.

Preeti Prakash Journaliste

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